ВНЕ КОНКУРЕНЦИИ

Человеку, рискнувшему организовать и управлять собственным бизнесом, требуется обладать немалым набором деловых качеств. И независимо от вида деятельности, на первом месте, пожалуй, стоит уверенность в себе. Без нее – никуда, да и как можно доверять неуверенному в себе дельцу? Стесняясь и оправдываясь, он «свернет» свой бизнес при первой же неудаче, а они, как известно, случаются со всеми без исключений. Но и другая крайность – самоуверенность – нередко имеет место быть среди бизнесменов, независимо от масштабов бизнеса. Послушать таких предприимчивых людей  и складывается впечатление, что у них все самое лучшее, качественное и уникальное. А конкуренты? Да  какие могут быть конкуренты?!

I

А между тем, детальное знание своего конкурентного окружения, сильных и слабых сторон своей и конкурирующих компаний является основополагающим при планировании и развитии любого бизнеса.

Рука на пульсе

Вот два основных вопроса, на которые должен уметь ответить любой предприниматель:

Ваши основные конкуренты?

В чем конкурентное преимущество вашей компании на рынке?

Детально ответив на эти вопросы, вы снижаете риски для своего бизнеса и повышаете эффективность деятельности вашей компании. Стоит отметить, что не редки и такие ответы, как:

 «У нас самый качественный продукт среди аналогичных в России, кроме того он уникальный и составить ему конкуренцию просто невозможно»

либо:

 « Да, у нас есть конкуренты, но мы самые известные и востребованные, поэтому мы вне конкуренции»

Вполне вероятно, что они действительно «the best» на рынке, только игнорируя конкурентов, они рискуют остаться лучшими лишь в памяти потребителей. Особенно в наше время, когда объем информации зашкаливает, а скорость всех процессов стремится к бесконечности. «Держать руку на пульсе» - вот девиз современного предпринимателя.

Сегодня наша статья посвящена такой распространенной ошибке в современном бизнесе, как недооценка конкурентов – чем она грозит и как ее исправлять.

Пример

Компания Kodak сделала в свое время из фотографии целую отрасль. Ей здесь принадлежало 90% рынка США. Все шло хорошо, пока не появилась привлекательная альтернатива для покупателей. Вызов лидеру бросила японская компания Fuji Photo. Она предложила товар схожего качества по намного более низкой цене и отхватила значительную долю потребителей. В 1996 году компании Kodak принадлежало 80% рынка против 10% у Fuji. К 2000 году доля Kodak оценивалась в 65%, а доля Fuji достигла 25%. Продолжая сохранять высокие цены, Kodak позволила людям убедиться в том, что с недорогим Fuji фотографии получаются ничуть не хуже. А когда она уступила своему главному конкуренту титул "официальной фотопленки летних Олимпийских игр", за Fuji окончательно закрепилось право называться полноценной альтернативой Kodak, а не просто дешевой маркой.

Обратная связь и разведка

Поскольку все важнейшие изменения происходят не в кабинетах топ-менеджеров, а в головах у потребителей, очень важно иметь источники, своевременно сигнализирующие компании об опасностях. Эти источники должны быть двух видов: обратная связь, то есть анализ результатов рыночных действий компании, и разведка, то есть информация о действиях конкурентов.

Обратную связь компания может получать с помощью регулярных опросов своих потребителей и не-потребителей. Наиболее экономичные способы получения этой ценной информации – опрос продавцов в магазинах или сотрудников отдела продаж.

Разведка необходима, так как своих конкурентов нужно знать. Казалось бы, это очевидно, но множество компаний много раз совершали эту ошибку – они либо не осознавали, кто их конкуренты, либо недооценивали своих самых главных рыночных врагов.

Разведка боем

Итак, мониторинг конкурентов – инструмент исключительно эффективный и полезный, это одна из первоочередных задач маркетинга. Отчеты о конкурентах должны включать в себя историю создания компании, ее годовой оборот, информацию об ассортиментном ряде, ценовом предложении, логистике, о рынках сбыта и целевой аудитории компании. Немаловажно будет уделить внимание рекламной деятельности конкурента – их методах продвижения своих товаров и услуг. Обновлять эти «досье» на основных конкурентов необходимо регулярно. Вся эта на первый взгляд «муторная» работа позволит вашей компании лучше понимать рынок, свое место на этом рынке, минимизировать риски и что называется «полностью владеть информацией». Возьмите за правило регулярно посещать магазины и отделы, в которых торгуют продукцией вашего сегмента бизнеса – смотрите цены, упаковки, POS-материалы, варианты выкладки товара, расположение самого магазина относительно остановок общественного транспорта, близости к жилым домам. Как правило, в любом бизнесе «тренд» задает самая крупная компания – в таких компаниях целые отделы занимаются анализом, раскруткой, созданием нового продукта – это и отделы маркетинга и реклама, отделы разработки перспективных направлений, и если ваша компания пока не имеет таких возможностей старайтесь максимально быстро реагировать на все те инновации, что предлагает лидер рынка.

II

Рассмотрим основные ошибки, которые вытекают при недооценке своих конкурентов.

Ошибка первая: довольствоваться вторым местом

Многие компании работают, что называется, по аналогии, по принципу: конечно, мы не первые, но мы возьмем другим, например, качеством или лучшим сервисом. Сливок, конечно, в таком случае не собрать, но молоко выпить можно. Быть может, это правильно. Но знайте, что с подобными рассуждениями достойно конкурировать с теми, кто лидирует на рынке, не получится. Товарам, брендам и услугам, которые припозднились с выходом на рынок, нужна своя отличительная стратегия.  Ведь потребителям запоминается пионер. Он имеет настолько сильные позиции, что даже  его название нередко становится нарицательным: Pampers, Xerox, iPad и т.д.

Пионеры на рынке обладают преимуществом перед всеми. И точка. И пусть остальные сколько угодно стремятся быть лучше них. Потребители всегда будут воспринимать как лучшее только то, что первым проникло в их сознание. И те, кто довольствуется «молоком», а не «сливками» и придерживается подхода «а-ля лидер», рискуют попасть в категорию второсортных компаний.

Выход. Наилучшее решение для тех, кто припозднился с выходом на рынок, – это отслойка от конкурентов. Не допускайте сравнения с ними.

Пример: до 2002 года телеканал ТНТ был аутсайдером. Он безуспешно пытался конкурировать с признанными лидерами рынка вроде Первого канала, Россия и НТВ. Перемены наступили, когда к власти пришла новая управляющая команда. С ней ТНТ выбрало более узкую целевую аудиторию и разработало программу под нее. Отличительной особенностью канала стали развлекательные шоу. Эта стратегия принесла эффект. Уже спустя четыре года аудитория ТНТ выросла в два, а доходность – в три раза.

Ошибка вторая: прослыть подделкой

Что такое бренд? Когда марка становится брендом? Бренд – это нечто знаковое и уникального, то чего мы определенно ожидаем. Если наша ассоциация с продуктом всегда неизменна, можно говорить о сильном бренде. А тот факт, что какая-то марка постоянно на слуху, не говорит, что она является брендом.

Две компании не могут пользоваться одной идеей, одной концепцией, одним подходом в продвижении продукции на рынке. Если место занято конкурентом, не надо использовать ту же идею, иначе можно прослыть за подделку.

Наглядно это выглядит так. Многим на российском рынке растворимого кофе известна марка Ruscafe. Но эта известность не привлекает потенциального покупателя. Ошибка заложена в самом названии марки. Ruscafe всегда будет восприниматься потребителем как подделка под Nescafe – лидера рынка. И пусть Ruscafe будет блистать высоким качеством и низкой ценой, он никогда не станет конкурентом лидеру.

Выход. Чтобы «побить» лидера нужно сконцентрировать усилия на собственном уникальном подходе продвижения товара. Если вы согласны использовать чужие идеи, то конкурента можно достать, установив самую низкую цену.

Ошибка третья: почивать на былых лаврах

Самоуспокоенность – очень частая ошибка даже среди признанных лидеров. Первое место приводит к высокомерию. Это факт. А слишком долгое сидение на прошлых заслугах нередко приводит к краху.

Пример: в последние годы известный бренд на рынке напитков J7 столкнулся с проблемой: уменьшение доли на рынке – с 25% в 2002 году до 17% в 2004 году. Миссию  по выправлению «линии партии» возложили на новую рекламную кампанию, которая должна была оживить бренд, сделать его ближе российскому потребителям, что, в конечном счете, отразится на увеличении продаж.

И вот появился видеоролик, где девушка и молодой человек играют в догонялки на кабриолетах, и девушка швыряет в молодого человека бутылкой сока. Как оправдались цели рекламной компании? Где бренд стал ближе нашему потребителю? К кому было сделано это обращение? И главное, чем сок J7 отличается от конкурентов?

Вывод: менеджеры позволили бренду засидеться. Он слишком долго почивал на собственных лаврах, что оторвался от реалий рынка, от ожиданий потребителей и опоздал от своих конкурентов. Самоуспокоенность привела бренд на неверный путь.

Выход. Эту ошибку можно избежать только одним способом – стараться быть ближе к потребителям и предугадывать их предпочтения.  И еще, помните, что единственный способ побороть конкурентов и оставаться лидером –  это прежде всего бороться с собой. Чтобы быть на шаг впереди конкурентов, быть на два шага впереди собственных нынешних побед. Пример реализации такой стратегии – товары компании Apple. Компания доминирует в сфере производства не просто новых товаров, а новых категорий и направлений рынка. Постоянный поиск новых идей, новое исключительное видение позволяет отбиться от всех конкурентов.

III

Теперь предлагаем рассмотреть, какие бывают конкуренты. Их всего четыре типа.

Рыночный лидер — организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в ценовой политике, разработке новых продуктов, использовании распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна действовать на трех фронтах:

Во-первых, стараться расширить рынок путем привлечения новых покупателей, нахождения новых сфер применения выпускаемых продуктов или увеличения частоты их использования.

Во-вторых, стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к росту величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует. В качестве лидеров рассматривается несколько организаций.

В-третьих, постоянно охранять свой бизнес от посягательств конкурентов. Для этого используются оборонительные стратегии.

Рыночный претендент — организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли и вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна иметь определенные преимущества перед рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.).

Рыночный последователь — организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров. Он может улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Такая стратегия обеспечивает достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи в первую очередь атакуются рыночными претендентами.

Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации — конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша — это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка ее клиентов.

В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов и выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов — другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и предприятия, нашедшие нишу, с другой, находятся в разных «весовых категориях». Их интересы на рынке резко не пересекаются.

В современных условиях выживают и успешно функционируют фирмы, способные понять опасности, которые таят в себе конкуренты, и имеющие неоспоримые конкурентные преимущества. Добиться этого можно, если продукт фирмы более интересен покупателям, чем аналогичный продукт, производимый конкурентами, уровень работы фирмы с клиентами выше, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Не стоит недооценивать противника.